シャープは家庭用電子レンジの技術を応用した業務用炊飯器を開発、１月中に発売を開始し、業務用厨房機器市場に参入する。
電波で内部の米に直接熱を加える方式で、ガスなどで加熱する従来の炊飯器のように釜の中で温度差が生まれず、炊きムラが少なくなる。主に外食店チェーンに販売する。
シャープは家庭用の電子レンジで国内シェア首位を争う。だが、家電市場の拡大には限界があるため、電波を使って食材を加熱する技術の活用を模索していた。保温機能を付加しにくいため、家庭用炊飯器としての展開は考えていない。
＜2003年 １月８日 日経産業新聞＞
とても、「シャープらしい」という気がしませんか？
古くは液晶ビューカム、最近では、カメラ付携帯電話・・・。
独創的な商品を投入することにより、後発ながらしっかりシェアを獲得するのは、シャープの企業戦略です。
記事にも書いてある通り、市場の成熟化に伴い、販売は壁にぶつかります。
その壁をどうやって打ち破るのか？
そのひとつの方法が、今回のシャープのように新しい市場に参入することです。
しかし、これは言葉で言うほど容易なことではありません。
競争相手は、新参者に対して徹底的に防戦しますので、価格を少し安くしたり、性能を高めたりするだけでは、市場に受け入れてもらうことはできません。
シャープの成功要因は、上述の通り、商品の「独創性」ですが、これを実現しているのは以下の２つの要素がしっかりしているからです。
ひとつは市場ニーズの観察力。
昔、「目のつけどころがシャープでしょ」というコピーをＣＭで流していましたが、まずは「ネタ探し」が大事です。
そして、もうひとつは「ネタ」を具現化する技術力。
最近でも、液晶に対する巨額の投資が話題になっていますが、自社の「強み技術」を徹底的に伸ばす姿勢が「他社にないもの」を生み出す原動力になっているのです。
低成長・モノ余り経済を背景に、製造業の「モノ＋サービス」で稼ぐ流れが加速してきた。
花王、ライオンなどの洗剤大手は、外食産業や食品工場向けの衛生管理サービスに相次ぎ本格進出する。
物販主体の収益構造を見直す動きが情報、自動車産業などから日用品まで広がった格好。
製造業では、本業派生のサービスをどう収益源に育てるかが、競争力を大きく左右する時代に入った。
＜2003年 ２月２０日 日本経済新聞＞
製造業の中で、いち早くサービスを収益の柱にした企業がＩＢＭです。
コンピュータのダウンサイジングが進む中で、もがき苦しんでいたＩＢＭを、ガースナー社長が「サービス業」指向で立て直した例は、あまりにも有名です。
先日も箱崎で開催されていた「ＩＢＭフォーラム２００３」を見学に行きましたが、ハードウェアについてのＰＲは、ほとんど目にしませんでした。
成熟産業では、市場規模の大きな伸張は期待できません。
企業としては、生き残りのために、他社を食うか、あるいは、新分野に進出するかのいずれかが必要になります。
しかしながら、製品自体は、どんどん同質化の傾向にあり、差別化するのが難しくなってきています。
また、新分野といっても、全くの畑違いの分野は、もともと参入していた企業が新参者を徹底的に拒みますから、これもなかなか難しいことです。
こうした状況の中では、自分の本業と関係のある「サービス分野」に進出し、「モノ＋サービス」で差別化を図り・収益を高めようとする取組みは必然でしょう。
記事の通り、最近では、多くの製造業が新規事業としてサービス業に参入しています。
しかし、サービス業に参入した製造業で成功を収めている企業はわずかです。
私もこれまで、何回かこのような新規事業のプロジェクトに参加しましたが、正直言って、結果は思わしくありません。
「商売のネタ」としては決して悪くないのに、なぜか、途中で頓挫してしまう・・・。
そんなケースが多いのです。
製造業がサービス業の新規事業を成功できない最大の理由は、「文化の違い」です。
例えば、製造業は、製品を販売した時点で収益が上がりますが、サービス業では収益の回収まで長い時間を要することがあります。
会員制のビジネスなどは典型です。
会員獲得のためにかかった費用は、会員がサービスを使用してくれることによって徐々に回収して行くことになります。
製造業にドップリつかった体質の会社は、こうしたことがガマンできないのです。
すぐに、結果を求めたがり、無理なビジネスモデルになってしまうのです。
また、製造業には、他社と儲けを「分け合う」という発想は少ないです。
自社の商品が売れれば、他社の商品は売れない。
つまり、１かゼロの世界なのです。
一方、サービス業に重要なのは、他社との協業です。
例えば、旅行会社だったら、ホテル、旅館、運輸会社など、いろいろな会社をコーディネートすることが必要です。
最近の通信業界のように、競合他社と手を組むことだってあり得ます。
つまり、サービス業の発想は、限られたパイの中での分捕り合戦ではなく、パイ自体を大きくして、皆の取り分を増やそうというものなのです。
こうした考え方が、製造業ドップリの企業にはなかなかできないのです。
協業しても、その協業企業との間の利益の分捕り合戦に、どうしても目が行ってしまう。
その結果、なかなか、良い関係を保てずに破綻してしまう・・・。
そんなケースが多いのです。
製造業がサービス業に進出するならば、まずは、その「文化」自体を変えること。
具体的には、分社が良いと思います。
そして、親会社は極力子会社の経営に口を出さないこと。
それが成功のカギです。
「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングは、７日、英国で展開している２１店舗のうち、１６店舗を８月末までに閉鎖すると発表した。 進出後３年で黒字転換する目標を達成できるめどが立たないためで、いったん店舗数を絞って収益構造を再構築する。
英国には海外展開の第一弾として２００１年９月に進出した。 ロンドン市街地や近郊、リバプール近郊など地方都市周辺に出店地域を拡大したが、地方店は知名度不足から売上高が計画を下回っていた。
＜2003年 ３月８日 日本経済新聞＞
最近、「ブームの怖さ」ということが言われています。
一時期爆発的に売上が伸びても、必ずその後に反動が起こり、厳しい状況に陥ってしまう・・・。
ユニクロやスターバックスが、その典型的な例として挙げられています。
今回のユニクロのようなケースを、単に「ブームの反動」として、とらえて良いものなのか？
私は、もっと本質的な問題があるような気がします。
それは、「本来、地味な性格の商品を派手に売った」という矛盾です。
ユニクロは、もともと実用衣料として伸びてきた会社です。
実用衣料ですから、ロゴやマークもありません。
要するに、主役である「アウター衣料」の引き立て役だったのです。
しかし、いつしか、それが逆転して、主役を張るようになってしまった・・・。
スターバックスも同じように考えられます。
カフェはもともと、静かに時間を過ごすところであり、性格的には「地味」なものです。
それが、派手は出店攻勢や広告宣伝により、いきなりメジャーになってしまった・・・。
こうした「矛盾」がそもそも問題だったのではないでしょうか？
実用衣料の雄である「しまむら」の藤原社長は、ある雑誌のインタビューで、「我々の仕事はなるべく目立たない方が良い」と話しています。
ちなみに、「しまむら」は、急成長ではありませんが、着実に業績を伸ばしています。
本記事の中で、「知名度不足から売上高が計画を下まわった」とありますが、もともと知名度を狙った戦略自体に矛盾があったのでは？
私はそんな思いを持っています。
マイクロソフトは、同社の基本ソフト（ＯＳ）「ウィンドウズＣＥ」の設計情報（ソースコード）を家電機器メーカーなどに公開した上で、各メーカーが自由に改変できる制度を取り入れると発表した。
従来制度では、契約相手の家電メーカーによる設計情報改変は認められず、ＯＳに新機能を盛り込みたい場合は、個別要望が必要だった。新制度ではメーカーは設計情報を自由に改変でき、製品開発の自由度が高まる。
＜2003年 ４月１１日 日経産業新聞＞
先日、ＮＨＫの「プロジェクトＸ」で、日本製のＯＳ「トロン」が取り上げられました。
設計情報が無償で公開されるため、家電などで近年、急速に採用されています。
また、同じく、メーカーが自由に改良できる「リナックス」は、徐々にウィンドウズの基盤を侵食し始めました。
今回の、マイクロソフトの対応は、こうした競合製品への対抗上の措置ですが、従来の「閉鎖的」な方針から大きく転換したことになります。
「奢れる者久しからず・・・」と言いますが、今回のオープンソース（情報公開）の流れは、マイクロソフトの天下を危うくさせる可能性があります。
マイクロソフトのこれまでの「勝ちパターン」は、顧客に対して「マイクソフト製品を使わざるを得ない」状況を作り出すことでした。
しかし、リナックス等の台頭は、顧客に「選択の余地」を与えます。
こうなると、マイクロソフトとしても、市場の「独り占め」はできません。
顧客と一緒になって、いかに「パイを大きくするか」という「共有」の思想が必要になります。 果たして、こうした「思想の転換」がスムーズにできるかどうか？
「思想」は企業文化そのものですから、なかなか転換することは難しいものです。
今回の情報公開は、その「始めの一歩」ですが、今後の動向が注目されます。
新型肺炎ＳＡＲＳが日本企業の業績に影を落とし始めた。 日本経済新聞社が実施した緊急
調査によると、ＳＡＲＳの感染が長期化すれば、主要企業の約７割が今期業績へのマイナスの影響を予想している。
＜2003年 ４月２８日 日本経済新聞＞
イラク戦争が終結したと思ったら、今度はＳＡＲＳ。
どうやら、今年は、世界的な大事件が起きる年のようです。
ＳＡＲＳによって、今、にわかに経営課題としてクローズアップされているのが「生産拠点」のあり方です。
思い切って「一極集中生産」にすべきか、それとも「分散生産」にしておくべきか・・・。
コスト的な面や、マネジメントの容易さ等を考えると、生産コストが安い場所で、集中生産を行うことに分があります。
今のデフレの時代に対応するために、日本のメーカーはこぞって中国に進出しましたが、これは、こうした意図からです。
しかし、一極生産には、やはりリスクが伴います。 もし、万一、災害等により生産活動が停止するようなことになったら、販売機会を失うだけでなく、顧客からの信頼を失ってしまいます。 これは、企業にとっては、まさに「致命傷」です。
どんなことでも、「リスクヘッジ」は必要です。
多少、コストがかかっても、万一の時に代替できる拠点を準備しておくことは、企業の「存続」を考えた時、絶対に必要なことだと思います。
有床診療所の練馬桜台クリニックは、無償で検診などを提供する会員制組織を発足させた。
同クリニックは今年２月に設立したばかりで、固定的な患者が少ないことから、無償サービスの提供により将来の患者取り込みを狙う。
検診は健康保険の対象外のため、医療機関が自由に価格を設定できるが、無償提供する例は極めて珍しい。
＜2003年 ５月２６日 日経産業新聞＞
産業機械の業界では、「無料点検」はよくあります。 点検によって、不具合が発見されれば
修理やオーバーホールにつながりますし、お客様をつなぎとめておく手段にもなります。
しかし、まさか病院でこうしたことが可能とは・・・。
今回の検診メニューの場合、１人あたりの原価は千数百円とのことで、数人に一人程度病気が発見され、診療につながれば投資は回収できるとのこと。
私は、「検診が保険対象外で、医療機関が自由に価格設定できる」ということを、これまで全く知りませんでしたが、確かに差別化のための重要な「手段」になり得ると思います。
他の業界の取り組みをヒントに新しい戦略を打ち出すためには、優れた「センス」が必要ですが、この病院のトップの方のセンスには心から敬服致します。
日本航空電子工業は社員の所属する部署と仕事内容に応じて給与水準を固定する新賃金制度を導入した。 一般社員と課長級以上の管理職の仕事内容をそれぞれ６段階に分け、各階級で給与の上昇幅を制限する。 同社がこれまで採用していた成果主義による賃金と比べて賃金の上昇を抑えられる。 固定費削減につなげたい考えだ。
＜2003年 ５月２８日 日経産業新聞＞
時代の変化に伴い、企業は人事制度の改定に躍起になっています。
私のお客様も、ほぼ全ての会社が、ここ５年くらいの間に人事制度を改定しました。
しかし、改定後の評判を聞いてみると、これがちょっと悩ましい・・・。
「こんなはずじゃなかった」とか「前の方が良かった」とか、人事担当者にとっては、「このやろ〜！」と思うような声が聞こえてきます。
私も、これまで何回か、人事のプロジェクトを担当したことがありますが、ハッキリ言って、難しいものです。
いろいろなケースを想定してシミュレーションをかけるのですが、実際に運用してみると、必ず予想外のことが生じます。
そういう時を狙って、必ず社内の「抵抗勢力」が突っ込みを入れてきます。
私は、人事制度は基本的には「ベター主義」「トライアル主義」で良いと思っています。
「抵抗勢力」に屈することなく、時間をかけながら、徐々に制度を改善して行く。
人事担当者には、そんな気持ちが必要だと思います。
ベアリング大手のＮＴＮは法令順守（コンプライアンス）を徹底するため体制の強化に乗り出した。
内部告発制度を導入したほか、工場や部門、子会社ごとにコンプライアンス管理者を置くなど、組織改革も進める。同時に、全社員を対象にした行動基準を刷新、違法行為などを未然に防止する環境づくりを進める。
＜2003年 ６月１２日 日経産業新聞＞
近年、事例のように法令順守（コンプライアンス）を強化する会社が増えています。
その理由は、雪印食品の事件のように、ひとつの不祥事が、企業の存亡に関わる重大問題に発展することを認識したから。
企業の存続・発展のための重要な「リスクマネジメント」なのです。
それにしても、ここ数年、不祥事がやたらと目に付くと思いませんか？
「不正表示」「情報漏洩」「情報隠蔽」「セクハラ」「脱税」「談合」等々、毎日のように新聞紙上をにぎわしています。
急に不祥事が増えたのでしょうか？
答えはＮＯ。
不祥事が増えたというよりも、「明るみに出る確率が高まった」というのが本質です。
そして、「明るみに出る」場合の、ほとんどが「内部告発」なのです。
・リストラ等で、不本意な気持ちで離職する人が増えた。
・雇用契約の多様化により、会社に対する忠誠心が希薄な「非社員」の割合が増えた。
・インターネット等、告白しやすい環境が整備されてきた。
内部告発が増えた原因は様々ですが、今後もこの傾向は止まらないでしょう。
では、企業としてはどうしたら良いのでしょうか？
不祥事が発生しないように指導することは当然です。
しかし、大きな組織になればなるほど、隅々まで目を届かせておくことは難しいことです。
大事ことは、不祥事が起きてしまったら、いち早く、その事実を社内で確認して、問題が大きくなる前に対処することです。
外部の報道機関から指摘されて、「そんなことは聞いていません」なんて話をしたら、それこそ、世間から愛想をつかされてしまいます。
中古車買い取りチェーン大手のガリバーインターナショナルは、正社員ならだれでも自己申請で店長の認定試験に応募できる新しい制度を導入した。これまで店長となれるのは副店長に限られており、門戸を広げることでやる気のある社員の登用を目指す。 同社は年間３０件程度の新規出店を計画しており、新制度の導入で店長となる人材の育成を加速する。
＜2003年 ７月１６日 日経産業新聞＞
社員の「やる気」が成果に大きく影響することは言うまでもありません。
厳しい時代が続く中で、近年、コーチング等の「動機づけ手法」が注目されています。
それでは、人はいったい、どんな時に「やる気」になるのでしょうか？
・
上司から誉められる
・
周りの人から賞賛される
・
周りの人から期待される
・
業績評価、給料に反映される
・
自分にとって勉強なると思う
研修で受講生に質問すると、いろいろな答えが返ってきます。
しかし、その中で最も多いのが、「自分がやりたいことがやれる」ということ。
受身的に仕事を与えられるのではなく、能動的・自発的に仕事をしたい！
多くの人が、そのような気持ちでいるのです。
今回のガリバーの事例は、まさに、そういう社員の「やる気」を引き出す制度です。
ただし、こうした制度が本当に狙い通り機能するのか・・・
有限実行はカッコ良いですが、やはり、リスクがあります。
「やりたい」と思っていても、なかなか一歩が踏み出せないのが人間です。
失敗した時に、「あいつは口ばっかり」なんて言われたくないですから。
制度が機能するかどうかのポイントは、「成功事例」でしょう。
成功事例がどんどんでてくると、他の社員も「自分もやってみよう！」という気持ちになってきます。
一応は「自己申告」になっていますが、会社からみて「××さんなら絶対大丈夫」という人を説得して、申告させる。
「サクラ」のような感じですが、運用としては、そんなことも必要かも知れません。
電機大手が部品などの調達先を大幅に削減する。 ソニーは今後３年間で現在の
約４７００社を１０００社程度に絞込み、松下電器産業も約３０００社を来年３月までに２０００社程度に減らす。 日立製作所はグループ７００社の共同調達で購買費を
約６０００億円低減する。 家電や情報機器の価格が下がる一方、一部の部品・素材の
仕入価格は上昇傾向にある。 集中購買でコストを一段と削減し利益確保を目指す。
＜2003年 ８月１６日 日本経済新聞＞
以下のような会社があったとします。
売上高：１００億円、変動費：８０億円（調達費：５０億円、その他３０億円）、固定費：２５億円、利益：▲５億円
さて、問題です。
調達費を何％下げれば、利益がトントン（＝０）になりますか？
また、売上を増やす場合は、何％のアップが必要でしょうか？
簡単ですよね。
調達費であれば、５億円削減して、４５億円にすればＯＫですので、１０％のダウン。
一方、売上の場合は、５億円÷２０％（限界利益率）＝２５億円、すなわち２５％のアップが必要になります。
このように、調達費の削減は、企業の収益改善にとって、ものすごく大きなインパクトがあるのです。
昔から、収益改善をテーマにしたコンサルティングを行うと必ず、コンサルタントからは、「調達先の見直し、集約によりコストダウンを図るべき」という提言が出てきました。
しかし、クライアントは、理解はするけれど、なかなか実行しようとしない・・・。
その理由は、やはり、過去からの「シガラミ」です。
「これまで、いろいろと世話になってきたところを、バッサリ切ることは、道義的に難しい・・・」
それが、これまでの日本企業における、暗黙の了解だったのです。
こうした、考え方を否定し、成果を上げたのが日産のゴーン社長。
瀕死の状態だった日産を短期間で見事に復活させ、名経営者として名をはせました。
私は、この「ゴーンショック」から、調達先の再編に関する、日本企業（とりわけ大企業）の考え方が全く変わったと考えています。
今や、事例のように、新聞には、調達先見直しの記事がずらり・・・。
もはや、この潮流を止めることはできません。
自動車や電機業界のように、裾野が広い業界では、「親⇒子⇒孫・・・」といったように、見直し機運が連鎖します。
そうなると、一番苦しいのが、末端に位置する中小企業。
優勝劣敗の淘汰の世界に突入です。
「独立した中小企業が多いこと」は、これまでの日本産業の特徴でしたが、これからは、一気に、絞り込まれるかもしれません。
中小企業の経営者にとっても、他社との提携や合併といった、高度な経営判断が求められてくることでしょう。